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家具行业区域市场开拓与渠道管理实务(共32页)_NG·28(中国)南宫网站

时间:2024-04-01 13:28:10 作者:小编 阅读:

  1、区域市场开拓与区域市场开拓与渠道管理实务渠道管理实务2004年施炜 博士 第一单元 区域市场开拓的策略框架 一、市场认知1、了解需求 市场容量:总量、增量、趋势 市场容量的结构:层次、空间、时间2、理解顾客 顾客结构:按多种标志分类 顾客特征:知识状况、组织程度、心理特征、行为习惯3、认清对手 ng28(中国)网站竞争格局 竞争对手状况:长处、短处;策略组合4、把握规律 市场集中度以及市场稳定度 竞争焦点和竞争规则第一单元 区域市场开拓的策略框架 二、目标确定1、基本经营目标 销售量、销售额 利润2、辅助经营目标 库存周转率 率 应收帐款比率第一单元 区域市场开拓的策略框架3、其他市场管理目标 渠道数量及质量 顾客满意度 顾客结构 品牌认知度4、内部管理目标 人员规模、结构 员工满意度 员工开发状况 流程化、规范化管理第一单元 区域市场开拓的策略框架 三、策略框架1、产品的差异性 “价值”对比:与竞争对手 性价比状况2、“拉力”和“推力”的组合 以何种“力”为主 两种“力”的结合3、“卖点”和传播 主题以及传播方式 启动市场的传播第一单元 区域市场开拓的策略框架4、流通模式:渠道结构以及相应的商流

  2、、物流、信息流安排从三个维度考虑流通模式的设计 产品的特征:顾客广度、知识含量、服务要求、周转速度 竞争的要求:速度、贴近(顾客)、效率、终端、关联(厂商价值链一体化)、弹性 自身的因素:物质资源、管理状况、人力资源、市场基础、成长阶段、战略任务 多种模式的选择与组合 直销:人际直销、电子商务、传统媒体直销 直供(直营):总部直供、区域销售机构直供 分销:开放式分销、封闭式分销;大分销、小分销;传统的批发型分销、现代分货型分销;总部分销,区域销售机构分销;密集式分销、选择式分销、独占式分销。 第一单元 区域市场开拓的策略框架5、若干主要关系的把握 “点”和“面”的关系 “奇”和“正”的关系 “快”和“慢”的关系 “攻”与“守”的关系第二ng28(中国)网站单元 区域市场运作中的调控 一、概说下述变量是区域市场运作策略框架的具体化和微观化,对其的调控是策略实施以及对市场进行管理的具体表现。“策略框架”属于事前的范畴,“调控变量”属于事中范畴。这些变量有些是策略性的,有些是政策性的,有的是管理性的,有些则是三者(或两者)兼而有之。调控这些变量,既是为了动态调节与消费者、渠道的利益关系,保持对市场的适应性,同时

  3、也是为了在竞争中保持主动,取得优势。第二单元 区域市场运作中的调控 二、主要调控变量1、产品品种的时空结构:产品线的内部结构以及转换的周期、时机;新产品(上市)、旧产品(排空)、库存“水位”;品种在不同地区、不同渠道(尤其是零售商)的分布,差异化供货2、产品价格和渠道政策:包括零售价、批发商供货价和厂家出厂价,也包括返利、调价补差以及其他销售奖励3、渠道结构:包括批发商、零售商两个层面,尤其是区域内零售商的宽度、层次、重点以及个性化的服务方案第二单元 区域市场运作中的调控4、渠道销售计划:即批发商、零售商的订单,它是驱动渠道行为、激发渠道能量的有效手段;和产品价格、渠道政策密切相关 5、推广安排:广告、宣传、公关、促销等推广活动的投入及安排,沟通的内容,形式和途径6、零售终端:终端规划重点终端安排终端投入终端建设、维护和提升第二单元 区域市场运作中的调控7、顾客资源:顾客资源的开发、维护,顾客关系处理8、渠道关系:渠道沟通,服务安排,客情关系处理第三单元 渠道管理实务 一、厂商关系1、制造商与渠道的合作形式制造商与分销(批发)商: 普通代理(密集式分销); 总代理(选择性分销); 独家

  4、代理(独占式分销)。制造商与零售商: 普通经销; 特约(许)经营; 特许专营(加盟)。第三单元 渠道管理实务2、制造商流通商纵向延伸制造商的垂直流通系统:前向一体化制造商自营零售机构自营批发机构最终用户特许零售机构第三单元 渠道管理实务流通商进入生产领域:后向一体化自建工厂流通商委托加工(OEM)第三单元 渠道管理实务3、厂商关系的三阶段厂家主导:制定规则,渗透影响流通领域;厂商博弈:从各自利益出发进行策略性竞争,彼此控制与反控制;厂商联盟:从不稳定到稳定,大厂家与大商家结盟。第三单元 渠道管理实务4、流通商的演变批发商的变化;零售业态的变化:本行业零售业态份额变化前景估计第三单元 渠道管理实务思考题: 面对强势“寡头”类零售终端,应有哪些应对之策?治本(战略有效)治标(战术有效)第三单元 渠道管理实务5、厂商协同运作方式灌水式:制造商以渠道利益杠杆吸引、逼迫渠道最大限度地压货;制造尚的意图一是强占资金,独占渠道资源;二是风险压力转嫁给渠道;三是使渠道自然生成压力和推力。 A、渠道的机会:大资金获得“坎级”政策,具有竞争优势; B、渠道的危险:下线走货不畅,货被堵住;后来者以更大的规模

  5、、更优惠的政策进行冲击。“常流式”:分销商分批下定单;制造商快速补货;速度较快,反应敏捷。 A、分销商的机会:小资金做大生意,库存压力小;“进入”门槛低。 B、分销商危险:同行竞争激烈,规模受到限制。第三单元 渠道管理实务 二、渠道结构1、渠道结构的定义:渠道长度和宽度的安排渠道长度渠道宽度长度与宽度的关系2、渠道结构中的子结构 商流: 物流: 信息流: 三者之间的关系:商流物流分离、信息替代库存第三单元 渠道管理实务3、渠道结构的建立方法:自下而上了解零售终端情况,以“扫街”方式绘制终端地图;优化零售商结构,制定零售商组合方案;与零售商达成合作协议或意向;评估代理商,确定代理关系;将零售商网络交给代理商。4、渠道体系的评估渠道体系质量: A、优秀代理商占有 B、零售商合理覆盖 C、优秀零售商覆盖 D、零售商主推 E、优秀零售商主推第三单元 渠道管理实务渠道可控性: A、价格保护 B、窜货控制 C、行为协同渠道弹性: A、 “深分”潜力 B、备选代理商 C、零售结构变化可能 D、备选物流商第三单元 渠道管理实务5、优化零售商结构 按照20/80定律与高素质零售商合作; 判断究竟是3X3

  6、=9,还是2X5=10; 判断边际零售价能否维持,分析零售商空间布局是否有问题; 判断零售商边际销售状况是否已到零售商心理底线; 不与不遵守规则者合作。第三单元 渠道管理实务 三、渠道评估和选择1、代理商评估综合分析:未来发展潜力和前景;合作意向。评估要素权重要素表现及评估硬要素资金和经营规模运输工具和设备人员规模下属网络软要素经营理念管理水平服务质量人员素质经营习惯第三单元 渠道管理实务2、零售商评估综合分析:未来发展潜力和前景;合作意向。评估要素权重要素表现及评估硬要素场 地设 备人员规模经营规模顾客资源软要素经营理念管理水平服务质量人员素质经营习惯第三单元 渠道管理实务3、渠道选择模型AaAbAcBaBbBcCaCbCc强中弱理念、素质和潜力选择排序:强 中 弱 实力、地位、规模 第三单元 渠道管理实务 四、渠道管理与服务1、基本理念: 深化关系:注重和经销商的长期、多次合作; 双管齐下:利益机制和文化机制; 共同成长:帮助经销商成长; 规则为先:达成共识,实现双赢,用原则管理渠道第三单元 渠道管理实务2、渠道管理的基本框架管理类别内 容要 点基础工作物流配送问题处理客户拜访客户支持客户联谊第三单元 渠道管理实务3、渠道满意因素满足经营的基本条件ABCD帮助其业绩提升,深化客情关系ABCD第三单元 渠道管理实务4、渠道分类 客户ABC分类; 重点客户个性化服务方案;5、规则维护 几种价格政策: A、 B、 C、 窜货问题的解决方案: 厂商博弈中,对渠道的可能行为进行预期。第三单元 渠道管理实务6、流程安排 流程的基本要素: 渠道管理的流程目录: 优化流程的含义:7、过程管理 客户拜访管理时间安排客户名称主要目的和解决问题拜访情况小结(问题有无解决?下一步怎么办?)问题及时处理,避免“蚊子变大象”。第三单元 渠道管理实务8、建立厂商协同 帮助渠道制定销售及进货计划; 建立厂-商一体化信息体系(主要是“进销存”信息); 共同制定市场推广方案并实施。9、渠道支持 渠道辅导计划的制定与实施; 向渠道的管理输出和文化输出。项目名称项目等级内容要点时间安排地点安排谢谢,欢迎讨论、交流和指正!

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